Falando Sobre... Gestão de Custos e os ERP
“Quanto custa isso?” Essa pergunta é feita por todos nós, em algum
momento, seja para assuntos pessoais ou profissionais. O que realmente importa
neste caso são apenas duas coisas: saber se a informação sobre o custo é
realmente a que você acredita que seja e o que você vai fazer com essa
informação. Vou exemplificar com dois casos.
Caso 01: Um amigo meu, que era dono de uma pequena empresa fabricante de itens
de ferragens no Rio de Janeiro/RJ, comentou comigo que analisou bem a operação
da empresa dele (que vinha passando por alguns anos trabalhando quase sem
lucro) e decidiu fazer uma campanha comercial forte do seu produto principal,
dando condições muito boas de pagamento e não cobrando o frete. Meses depois
conversei com ele, onde ele me abriu os números das suas operações e disse que
não entendia o que estava acontecendo. As vendas do seu produto principal
aumentaram em mais de 50%, mas ele começou a ter prejuízo. Analisamos tudo
juntos e logo percebemos que ele havia precificado mal o seu produto, porque
tinha calculado errado os seus custos. Estamos falando de um profissional com
20 anos de experiência, formado em Administração de Empresas, assessorado por
um Gerente Administrativo também formado em Administração de Empresas.
Caso 02: Numa empresa multinacional com um faturamento anual no Brasil de
centenas de milhões de dólares, vinha operando por cinco anos consecutivos com
um ritmo crescente de produtividade operacional… melhor crescimento dentro das
60 fábricas do grupo… num determinado momento, o Diretor da empresa analisou
uma série de relatórios sobre custos e percebeu uma variação enorme entre as
perdas de materiais apontadas na produção e as diferenças de custo dos
materiais consumidos. Foi feita uma sindicância, onde, sem qualquer aviso
prévio, uma equipe pegou todas as perdas de produção de um turno e
contabilizou. Os relatórios das perdas de materiais, feitos pelos chefes de
produção, apontava uma perda de U$50,00 no turno e a contagem independente
contabilizou uma perda de mais de U$30.000,00 no mesmo turno. Ao perceberem que
estavam sendo controlados, os chefes de produção logo trabalharam em cima dos
problemas e, em menos de duas semanas, as perdas chegaram a U$30,00 por turno.
Olhando depois os relatórios do passado, e o quão rápido foi a resposta da equipe
para solucionar os problemas, conseguimos estimar uma perda evitável de mais de
U$40 milhões. Bastava alguém ter analisado os relatórios de custos que já
existiam.
Os exemplos acima estão longe de serem isolados, na realidade, mesmo com
o grande empenho dos gestores em cortar, levantar e gerenciar os custos, vemos
falhas pontuais e sistêmicas sobre o assunto acontecendo o tempo todo, seja por
desconhecimento, erros operacionais ou por não trabalharem com ERP que consigam
apoiar todo o trâmite de coleta e tratamento das informações de custos. Este é
um ponto realmente relevante para as empresas e que, hoje em dia, temos meios
de fazer muito mais ações para melhorar isso.
Alinhando Conceitos Sobre Custos
Eu imagino que você que está lendo este artigo tem algum conhecimento
sobre Gestão de Custos, mas, para conseguirmos evoluir sobre o tema, preciso
alinhar contigo alguns conceitos sobre o assunto. Sem pontos complexos, somente
algumas ideias e entendimentos.
Pacote Básico de Entendimento: Terminologias
=> Custo: é um tipo de gasto, que representa bens e serviços utilizados na
produção de outros bens e serviços.
=> Gasto: é o sacrifício financeiro de uma empresa para a aquisição de qualquer
coisa.
=> Desembolso: é o pagamento resultante de um gasto.
=> Despesa: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente e
intencionalmente para a obtenção de uma receita.
=> Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária.
=> Investimento: é um gasto ativado, em relação a sua vida útil ou
de benefícios atribuíveis a benefícios futuros.
Classificações dos Custos:
=> Custos Diretos (CD): São custos alocados diretamente a cada
produto fabricado sem a necessidade de rateio ou estimativas.
=> Custos Indiretos (CI): São custos apropriados aos produtos fabricados mediantes rateios ou estimativas, por não poderem ser identificados de forma precisa na composição dos custos dos produtos.
=> Custos Indiretos (CI): São custos apropriados aos produtos fabricados mediantes rateios ou estimativas, por não poderem ser identificados de forma precisa na composição dos custos dos produtos.
=> Custos Fixos (CF): São os custos que não sofrem variação
em razão do custo de produção.
=> Custos Variáveis (CV): São os custos cujos valores totais variam de acordo com a quantidade produzida, de forma proporcional.
=> Custos Semifixos (CSF): São os custos que se mantém quase fixos, mas reagem ao ritmo da produção. Ex.: custo da manutenção que aumenta com o aumento da produção.
=> Custos Semivariáveis (CSV): São os custos que variam com o nível de produção que, no entanto, tem uma parcela fixa mesmo que nada seja produzido. Ex.: Energia elétrica onde o contrato indica que o custo é fixo até um determinado consumo, mas, atingindo esse valor o custo torna-se variável.
=> Custos Variáveis (CV): São os custos cujos valores totais variam de acordo com a quantidade produzida, de forma proporcional.
=> Custos Semifixos (CSF): São os custos que se mantém quase fixos, mas reagem ao ritmo da produção. Ex.: custo da manutenção que aumenta com o aumento da produção.
=> Custos Semivariáveis (CSV): São os custos que variam com o nível de produção que, no entanto, tem uma parcela fixa mesmo que nada seja produzido. Ex.: Energia elétrica onde o contrato indica que o custo é fixo até um determinado consumo, mas, atingindo esse valor o custo torna-se variável.
=> Custo Primário (CP): é a soma dos custos de matéria-prima
(MP) e mão de obra direta (MD): CP=MP+MOD
=> Custo de Transformação (CT): é a soma dos custos da mão de obra direta (MOD) e os custos indiretos de fabricação (CIF): CT=MOI+CIF
=> Custo de Produção (CP) ou de Fabricação: é a soma dos custos da matéria-prima (MP), da mão de obra direta (MOD) e dos custos indiretos de fabricação (CIF): CP=MP+MOD+CIF
Agora temos mais condições de trabalhar os pontos relacionados à Gestão de Custos.
=> Custo de Transformação (CT): é a soma dos custos da mão de obra direta (MOD) e os custos indiretos de fabricação (CIF): CT=MOI+CIF
=> Custo de Produção (CP) ou de Fabricação: é a soma dos custos da matéria-prima (MP), da mão de obra direta (MOD) e dos custos indiretos de fabricação (CIF): CP=MP+MOD+CIF
Agora temos mais condições de trabalhar os pontos relacionados à Gestão de Custos.
Neste momento, as técnicas mais básicas e amplamente utilizadas são as
de Custeio Direto Variável (algumas literaturas chamam de Custeio
Variável) e Custeio Por Absorção, onde, a princípio, para uma empresa
conseguir uma boa gestão pode utilizar ambas, simultaneamente.
Custeio Direto Variável
Trabalha com os Custos Fixos e Custos Variáveis, é uma ferramenta muito
interessante para as atividades gerenciais e é um método onde somente os custos
claramente apropriados aos produtos devem ser trabalhados.
=> Vantagens: Não esconde o lucro no estoque; por separar bem os
Custos Fixos dos Custos Variáveis, ele tem meios interessantes para simular
situações para tomadas de decisões e é de fácil entendimento para os gestores
de empresas.
=> Desvantagens: Não é aceito pelo fisco e fere os princípios da contabilidade
atual.
Custeio Por Absorção
Trabalha com os Custos Diretos e Indiretos, sendo que os custos
incorridos na produção são alocados por rateio, sofrendo influência direta do
volume produzido.
=> Vantagens: atende ao fisco e as normas contábeis, só é considerado
como custo a parcela dos materiais utilizados na produção.
=> Desvantagens: o uso do modelo de rateio pode beneficiar alguns
produtos/serviços e penalizar outros.
Ferramentas Apoiadas Pelas Técnicas de Custeio
01) Precificação
Devido a sua aderência às regras fiscais e contábeis, aqui deve ser
utilizado as informações de custos de produtos/serviços gerados pelo Custeio
Por Absorção.
Atualmente temos inúmeras formas de precificar o que vendemos, levando
em conta vários fatores simultaneamente, mas a base de formação de preço
utilizada por grande parte dos gestores de empresa é o Markup.
O Markup relaciona valores das despesas com as receitas líquidas de
vendas e o lucro desejado.
Markup Divisor (MKD): (Preço de Venda (PV) - Custo Total de
Venda(CTV))/100
Markup Multiplicador (MKM): 1/MKD
02) Margem de Contribuição
Excelente ferramenta gerencial, que analisa a parcela do preço que está
sendo disponibilizado para a cobertura dos custos fixos e para a geração de
lucros.
Margem de Contribuição (MC): Preço de Venda (PV) - Custos Variáveis (CV)
03) Análise de Ponto de Equilíbrio
Ferramenta fantástica de análise. Ela representa o nível de vendas
necessárias para cobrir as despesas operacionais, é o ponto onde as despesas e
receitas se anulam.
Ela apoia tomadas de decisão em relação a variação de preços, aplicação
ou não de campanhas comerciais, terceirizações, etc.
Lajir = (P x Q) - CF - (CV x Q)
Lajir = Lucro antes de Juros e Imposto de Renda (Lucro Operacional)
P = Preço Unitário de Venda
Q = Número de Unidades Vendidas
CF = Custo Fixo Por Período
CV = Custo Operacional Variável Por Período
Com isso, quando o Lajir = 0; Q = CV / (P-CV)
Lajir = Lucro antes de Juros e Imposto de Renda (Lucro Operacional)
P = Preço Unitário de Venda
Q = Número de Unidades Vendidas
CF = Custo Fixo Por Período
CV = Custo Operacional Variável Por Período
Com isso, quando o Lajir = 0; Q = CV / (P-CV)
E aí Temos Que Falar Sobre Custo ABC
Activity Based Costing é um método muito interessante de
pensar e trabalhar com custos. A idéia básica é atribuir primeiramente os
custos às atividades e posteriormente atribuir custos das atividades aos
produtos.
Sendo assim, primeiramente faz-se o rastreamento dos custos que cada
atividade proporcionou, depois os custos são atribuídos a cada uma delas, e
posteriormente verificam-se como os portadores finais de custos consumiram
serviços das atividades, atribuindo-lhes os custos relacionados.
Esta metodologia, trabalha muito bem com o Custeio Por Absorção, visto
que, uma das grandes vantagens do modelo é a mitigação das falhas dos rateios
de custos.
Como os ERP Trabalham com Gestão de Custos?
Agora que já alinhamos os conceitos mais básicos de custos, vamos ver
como isso tem sido trabalhado por e com os ERP e vamos comentar os pontos de
fragilidade e de ganhos potenciais nisso tudo.
01) Você Sabe Gerenciar Custos?
Numa determinada implantação de ERP, em uma empresa de médio porte na
área de equipamentos, que tinha uma área separada de Custos, eu escutei de um
gerente (que falava o tempo todo do mestrado em finanças que ele tinha feito na
Inglaterra) que ele queria começar a implantação do ERP pela área de Custos,
porque ela era muito importante e que tínhamos que colocar todos os recursos de
custeio, com todos os dados reais de operação, em duas semanas (a expectativa
do projeto todo era de um ano).
Ninguém disse para esse animal, que Custos é uma operação de resultado e
que a sua implantação depende de todas as outras atividades da empresa estarem
em andamento.
Agora imagina o que acontece nas empresas onde não existe a cultura de
Gestão de Custos e que vão implantar um ERP. Muitas dessas empresas não têm
sequer condições de selecionar os requisitos básicos que um ERP tem que ter
para atender às suas necessidades legais e gerenciais de custeio.
Ponham a mão na consciência e invistam em treinamentos adequados sobre
Gestão de Custos, assim você vai conseguir explorar melhor o seu ERP… Ah, apenas
um detalhe, pela amostragem que eu tive, os treinamentos de Custos que
acontecem na Inglaterra não estão funcionando muito bem.
02) Saber os Custos, Custa
A princípio, em todos os ERP que se predispõe a realizar a Gestão de
Custos de uma empresa, eles captam todas as informações necessárias para
executar esta tarefa diretamente das operações, bastando para isso que todos os
cadastros e parâmetros estejam definidos e as regras de negócio dos processos
relacionados aos custos estejam implementados… mas veja só, eu disse “a
princípio”.
Vivemos num mundo discíncrono, onde mesmo que inúmeras técnicas e
recursos informatizados estejam disponíveis, muitas empresas não as utilizam,
com isso vemos várias empresas industriais e de serviços realizando tarefas de
coletagem, revisão e inclusão de dados de forma totalmente manuais, gerando
grandes custos.
Outro ponto a ser considerado é que, mesmo se a sua empresa determinar
que vai utilizar somente os recursos mais básicos de custeio e que vai
trabalhar somente com as informações trabalhadas regularmente no ERP, muitos
sistemas ainda têm custos operacionais (que poderiam ser evitados ou reduzidos)
de operação desses processos de gerenciamento de custo.
O grau de detalhamento dos custos, a velocidade que as informações precisam
ser trabalhadas, a criticidade do seu processo e os recursos de Gestão de
Custos do seu ERP vão determinar quão cara ou barata essa atividade vai sair
para a sua empresa.
Para você ter uma ideia, eu já tomei decisões de não controlar custos de
algumas partes das operações de algumas empresas porque os benefícios obtidos
seriam menores que os custos necessários para conseguir fazer isso.
03) O Que Temos Que Falar Sobre os Centros de Custo
Veja se a história lhe parece familiar: num determinado momento, a
empresa decidiu trocar o seu ERP atual, e com isso, durante a implantação, foi
decidido que os Centros de Custo seriam revistos. A revisão ocorreu mudando
vários pontos, e com isso, todo o histórico do ERP anterior não pode ser
migrado para o ERP atual, forçando a empresa a manter os relatórios antigos
(seja em papel, arquivos eletrônicos ou mantendo o próprio ERP anterior) junto
com o ERP novo. Com o passar do tempo, chefes e gerentes foram sendo
substituídos e a visão de custos promovido pela estrutura operante não atende
mais. Assim os gestores das áreas têm que tomar uma decisão: vou alterar o que
preciso e, de algum jeito, manter o passado como está? Vou alterar o que
preciso, alterando todo o passado gerencial trabalhado e processado? Vou deixar
tudo como está e vou trabalhar com planilhas eletrônicas para fazer análises?
Mudanças nos Centros de Custo sempre geram algum trabalho. A forma mais
interessante que já utilizei foi definir muito bem uma estrutura principal e
trabalhar com uma granularidade das informações que possam facilitar as
mudanças, por exemplo: Centro de Custo: Energia Elétrica, com a subdivisão:
para a área industrial e para a área administrativa.
A alocação de Centro de Custo como área de negócio também é muito
utilizada nas empresas, sendo que as vezes isso é feito de forma muito básica e
ineficaz. Se vai utilizar desta forma, coloque as divisões de uso dentro de
cada área ou, caso o seu ERP tenha este recurso, utilize, de forma combinada,
uma classificação financeira.
Os ERP precisam ter meios para tratar mais facilmente as mudanças
estruturais dos Centros de Custo, seja para tratar migrações de sistemas ou
para mudança das estruturas de contas. Essas facilidades podem ser recursos
para realinhamentos por lotes de lançamentos com possibilidades de ajustes
manuais… isso já ajudaria bastante.
04) Simulações de Custos: Isso Tem Que Existir num ERP
Se o dissídio dos funcionários for de 8% quais serão os impactos nos
meus custos totais? E na família de produtos X? Ou somente no produto X1? Quais
são os meus custos em dólar? Qual o impacto da flutuação do câmbio do dólar em
relação aos meus custos? Se eu alterar a base de rateio dos meus ativos de tempo
de uso para valor agregado, como isso impacta nos meus custos?
Seu ERP precisa ter isso. Infelizmente a grande maioria dos ERP não tem
recursos de simulações, e os que tem, não chegam perto desse tipo de
flexibilização de análise.
Peço que você pare agora e faça um pequeno exercício: como seria os seus
processos de tomada de decisão se você tivesse um recurso como esse para
apoiá-lo?
05) Gestão das Mudanças das Operações/Informações, Custos e os Riscos
Fiscais
Os materiais que você utiliza para produzir alguma coisa, ou quando
associado a entrega de algum serviço, e os processos que você utiliza para
produzir ou realizar um serviço fazem parte na construção dos seus custos
padrões e reais que a sua empresa tem. Todas essas mudanças precisam ser
gerenciadas por Custos, e os seus impactos tratados pelas ações fiscais da
empresa. O problema é que isso não costuma acontecer muito bem.
Num determinado momento, uma empresa industrial de grande porte foi
multada pela Receita Federal porque ela não controlava de forma adequada os
versionamentos dos seus cadastros de itens e as suas estruturas de produtos e
nem realizava de forma apropriada o realinhamento dos impactos disso nos seus
custos. Como os fiscais perceberam que não se tratava de um ato de má-fé e sim
de falha sistêmica, eles só aplicaram uma multa.
06) Repensando os Rateios
Toda a base do Custeio Por Absorção é feita por rateios, onde uma série
de custos são distribuídos aos produtos/serviços através de regras. O problema
está na forma como isso é feito, nas suas dinâmicas e nas limitações das
possibilidades de definição dos fatores de rateio.
Muitos ERP que se predispõem a gerenciar custos definem os seus fatores
de rateio com base no custo ponderado dos materiais/serviços de cada produto,
alguns até colocam avaliação de volume ou peso ponderado, outros tem a
possibilidade de atribuição manual de rateios. Alguns ERP trabalham produto a
produto, sem condições de trabalhar famílias de produtos e outros, pelo
contrário, só conseguem trabalhar famílias. Tudo isso sendo feito de forma
pontual e precisando de intervenção manual… isso precisa mudar!!!
Os ERP, em essência, deveriam ter a capacidade de formatar regras mais
complexas de rateios dos custos, conta a conta de custeio, com visões pontuais
e por múltiplas famílias, tudo isso com uma dinâmica automatizada de ajustes
por período de tempo e/ou evento, deixando para as pessoas somente a
necessidade de revisar e aprovar as mudanças.
07) Onde Está o Custeio ABC que Deveria Estar Aqui?
Já entramos num momento de maturidade em gestão empresarial que não é
mais para questionar se um ERP deve ou não ter meios para trabalhar com Custeio
ABC e sim com qual estrutura ele vai trabalhar.
As empresas, por outro lado, devem decidir quão madura estão as suas
operações e os seus sistemas de informação para começarem a trabalhar com
Custeio ABC, ou seja, em que momento todo o esforço em implantar e gerenciar os
custos por ABC vai trazer retornos significativos para a sua empresa. Algumas
empresa podem nunca precisar disso.
08) Por Que Os Recursos de Ponto de Equilíbrio São Tão Ruins nos ERP?
Eu nunca consegui responder a pergunta acima. É um grande mistério para
mim. Como também não consigo entender como muitos fornecedores de ERP nem tem
base conceitual para trabalhar esse assunto com os seus clientes.
Muitos ERP não tem nada relacionado a geração e utilização do Ponto de
Equilíbrio da empresa, outros fornecedores de ERP tem a audácia de colocar um
campo no sistema para que o usuário coloque um valor de Ponto de Equilíbrio,
mas não usam para nada; e alguns ERP de mercado calculam o Ponto de Equilíbrio,
mas trabalhando de forma somente agregada e com poucos ou nenhum recursos de
simulação.
Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta muito versátil, que deve ser
calculada com os modelos tradicionais de agregação das informações, mas precisa
ter ferramentas de simulações de forma desagregada… não basta dizer que você
vai aumentar ou precisa aumentar as suas vendas numa determinada quantidade de
unidades, mas precisa analisar os impactos específicos de um ou mais produtos
e/ou as suas famílias.
Outra situação a ser viabilizada pelos ERP é a capacidade de simulação
do Ponto de Equilíbrio por unidade de negócio e por contratos/projetos
vendidos.
09) Indo Além dos Cálculos das Margens de Contribuição
Os cálculos das margens de contribuição são adequados para o uso em
geral. Alguns ERP conseguem calcular e outros somente permitem informar os
valores (infelizmente). Nós podemos e devemos ir um pouco além disso.
Quando definimos as margens de contribuição de um determinado produto
estamos definindo um preço padrão dele. Esse cálculo é significamente impactado
pelo volume de vendas obtido. Por que não ter rotinas de re-cálculos
automáticos de margem de contribuição por períodos de tempo ou por eventos? Por
que não ter cálculos de margem de contribuição por unidades de negócio ou de
projetos/contratos?
Outro ponto relevante é o uso de margem de contribuição com elementos em
cascata, usada em algumas negociações de vendas entre empresas (B2B). Ví bons
casos ocorrendo com este recurso no segmento moveleiro, mas ainda não vi isso
sendo trabalhado de forma automática nos ERP.
10) A Integração dos Custos com os Preços… Temos Que Evoluir Nisso
As metodologias de precificação são bem abrangentes, mas na grande
maioria dos casos, os custos envolvidos são a base para a sua formação. Por que
então que a maioria dos ERP não tem meios de re-cálculos automáticos de preços
(colocados como preços sugeridos) quando há uma mudança expressiva e/ou
estrutural dos custos?
Agora imagina as operações entre empresas do mesmo grupo, com milhares
de produtos com preços em STP (Standard Transfer Price) onde centavos
(ou até décimos de centavos) podem ter grandes impactos no negócio.
Dá para fazer melhor!!!
11) Precisamos Aumentar a Nossa Capacidade de Entender e Gerenciar
Custos dos Serviços Dentro dos ERP
Nas fábricas de médio/grande porte é comum encontrarmos profissionais e
sistemas especializados em custos, já nas médias/grandes empresas de serviços
até encontramos, em alguns momentos, profissionais de custos, mas raramente
eles têm ferramentas nativas no ERP para Gestão de Custos dos Serviços, e assim
partem direto para planilhas eletrônicas.
Se o fornecedor de ERP trabalhar com flexibilização nos processos de
custeio, eles poderão ter sistemas que se adaptem a qualquer realidade… fica a
dica.
12) A Dinâmica do Custeio
Custo é um ente dinâmico. Custos mensais, visões agregadas anuais e
análises somente na formação de custos, certamente tem o seu valor, mas ter a
capacidade de interiorizar os custos evento a evento e fazer análises
automáticas e manuais o tempo todo, de forma inteligente e associado às
decisões de negócio em todos os níveis da empresa, já é uma possibilidade que deveria
estar nos planos dos usuários e dos fornecedores de ERP.
Por que não fazer isso?
Poderíamos trabalhar inúmeros outros pontos relacionados aos custos,
tais como realinhamento de custos através de regressão de impactos, utilização
adaptada dos custos semifixos e semivariáveis e análises combinadas de custos,
mas, o ponto principal para mim é que você entenda a importância da gestão de
custos no seu negócio, o quanto os ERP são relevantes para isso e os principais
pontos de fragilidade e oportunidades dos modelos atuais.
Arregace as mangas e vá em frente.
Mãos e mentes à obra!!!
Gratuito: Curso EAD de Visão Geral
de ERP
Gratuito: Livro Falando Sobre ERP
Gratuito: Clube do ERP (LinkedIn)
Mauro Oliveira
Comentários
Postar um comentário